深究走动式管理

早已记不清从何时开始，“走动式管理(Managing by walking around)”便已成为高效管理的经典招式。我们似乎都不约而同的认为，只有走到问题发生的现场去，并在“现场现地”解决问题，才能让管理接上地气儿，并获得较高的执行效能。

　　对于事无巨细的酒店行业而言，走动式管理更是成为了一种管理者“辛勤劳作”的基本习惯。无论有没有急迫的问题，无论现场有没有可以解决问题的人，我们都早已适应了在一线溜溜逛逛，指指点点的节奏。

　　印象中曾经有一位做酒店管理咨询的前辈在向我介绍一位优秀的餐饮总监时曾是这样描述的：“几十年如一日，他都会在每餐的开餐前来到他管辖的几个餐厅，挪一挪这个，摆一摆那个，然后叫来身边的人指点一番，他每一次一来，还就准有问题……”听闻那刻，我顿感此君之专业和勤奋值得钦佩。

　　又记得曾经听到台湾管理学家曾仕强讲过这样一个事例：曾教授作为咨询顾问陪一个企业总裁视察工厂，总裁见地下有一个烟蒂，俯身捡起，其他高管随即慌乱接过烟蒂，并自我检讨，面露懊悔。

　　总裁得意，但曾教授不屑，他的理由是：作为总裁，如果在现场现地捡起烟蒂，其实只是实现了普通员工的一次简单职能，除了给了高管们一些应声符合的机会，对管理的系统无任何的改进效用。由此推理，总裁下次视察，十有八九还能有机会去捡烟蒂。

　　如此想来，这个捡烟蒂的故事是否能够解答为什么那个前辈口中的餐饮总监“每次一来，还就准有问题”呢?细心思考，恐怕可见一二。

　　近日临睡前看德鲁克的著作，一直重复着对管理之有效性的思考。根据德鲁克的分析，多数管理者都把时间浪费在了他们并不能向组织贡献有效性的地方，比如：在一线履行了一个基层员工的职责。其结果就是，问题总是“野火烧不尽，春风吹又生”。

　　“野草的生长”是系统问题，因为有土壤，有根基，有种子。所以，彻底解决问题的方式当然应该是修改系统，优化基因。而管理的有效性，恰恰就体现在管理者是否能够在问题面前修改流程、优化系统，并及时调整和引导员工的思想和行为方式。“捡烟蒂”和“摆摆弄弄”虽然辛苦，但却过于简单。很不幸，那是员工的苦劳，而不是管理的功劳。

　　至此，我们或许应该重新思考“managing by walking around” 了。其目的并不是把自己关在办公室里养尊处优，而是要检讨自己在现场现地的问题面前到底应该做些什么。是继续周而复始的指指点点?还是真正把更多的时间和精力用在实现管理的有效性上?

　　位及管理，或许我们早就应该把自己从自我效率的角色中脱离出来，从而去胜任推动组织效率的延伸发展。因为归根结底，管理是让人们去做成事情的艺术啊!

　　那么，“走动式”到底应该怎么管理才能“给上组织的力”呢?笔者认为，有三个方面值得管理者来用心精进：一，直视而不直击;二，做组织，不做自己;三，调过程，管目的。

　　直视而不直击

　　走动式管理之所以备受推崇，更多的因为是它可以让管理者走出办公室，直视发生自一线的种种问题。然而，这里或许会产生一个较为普遍的偏离——那就是很多管理者总是在“走动”的时候为自己凭空加载了太多的使命，从而无形中把自己变成了“微服私访的皇帝”或是“为民昭雪的包青天”。如此一来，很多现场解决的问题只用了治标不治本的“短期猛药”暂且不说，那些频繁出现的“当场拍板儿”更是会让下属养成了“给领导摆局”的习惯(故意把本该自己努力协调或迎难推进的问题暴露在正在“走动”的上级面前，等待上级拍板儿，一了百了)。

　　其实，走动式管理自被发明起压根儿就没苛求过一定要在现场现地对问题要做出最后结论。在其最早的出处《追求卓越》中，汤姆繁说盟?T. J. Peters)和罗伯特肺值侣?R. H., Jr. Waterman)对于它的论述更多的强调了管理者对于信息的收集和管理者在基层的“出现”对于员工的激励作用。因此，笔者有理由相信，直视而不直击，或许是管理者为求“系统化的解决问题”而能够选择的一种智慧方案。

　　所谓直视而不直击，就是当管理者走在一线发现问题时，要秉承默不表态的原则。与其在现场现地仓促解决而让自己的下级主管全无事干，不如把问题带回办公室，仔细谋划、有序授权、精准命令，以求更为彻底的解决问题。

　　再来说前面提到的“捡烟蒂的例子”。首先，如果总裁不做“走动式管理”，那么他不可能发现烟蒂的存在，所以走动是必要的。而当他发现烟蒂之后，大可以凝神伫立以让众人知道他看见了，然后默不作声回到办公室。此时下级主管们必然心理各有所思，有的认为接下来会有事情发生，有的认为此时或许总裁并不会在意，也有的已经开始准备总裁的质询。

　　然而，烟蒂的出现又关联着许多问题：厂区有没有合适的吸烟区;安全培训是否到位;警示标志是否健全;员工手册是否严格;纪律检查是否被跟进;有没有类似的基础却充满隐患的问题还没有得到解决。作为总裁，脑中只要清楚的规划出这样的“问题延展框架”，而后说一句：“你们开一个会，用完善的方案来回答我这些问题”，便八成可以得到一份较为满意的可行性报告了。

　　要知道，“直视而不直击”并不是管理者自图安逸的借口，而是要为下属打开一个个持续改进的窗口，只有不断被鞭策着穿过窗口的团队才能够不断进阶，不断成长。这样久而久之，“总裁”才可能有人可用，而不至于“钻上爬下”的被套牢在简单却重要的问题上。

　　试想，你的总裁曾让你写过一份关于烟蒂的“可行性报告”，下次你的辖区还会出现烟蒂吗?

　　做组织，不做自己

　　走动式管理的兴起其实在某种意义上把管理者从运行的幕后推到了令人瞩目的台前，而因为管理者权力的体量和权威的光环，这样的“台前效果”往往又会被加以绚烂的聚光灯。在这样的光华之下，没有谁会很好的抵抗“救世主”般的自我实现感，这也许就是很多上进的管理者疲于鞠躬尽瘁，但最终却毁了自己的有效性的根本原因。

　　德鲁克曾反复的在他的著作中强调：管理者的有效性很大程度上取决于他对自己所服务的组织所产生的贡献。如果组织的目的就在于让平凡的人做不平凡的事，那么管理者最大的贡献就应该是让组织中的绝大多数人因管理而变得不平凡，而不是通过对组织的驾驭仅仅塑造一个“全能型的不平凡”的“自我”。

　　记得笔者曾经看过一篇评述诸葛孔明的文章，该文的作者认为：诸葛丞相是一个近乎于完美的个人，但却对蜀国的快速衰亡负有不可推卸的责任。正是那么一个事事运筹帷幄、终日事无巨细、凡事极致严谨的孔明剥夺了层层属下磨砺锻炼的机会;也正是那么一个因为鞠躬尽瘁而总是亲力亲为的孔明，在用“不放心”三个字一手绘制了在其身后蜀国无将可用的尴尬局面。就此一点，孔明的有效性或许远不及他的主公刘备，因为后者从桃园结义开始就将卖肉卖豆的小商小贩，组织成了名垂青史的张飞和关羽，帝王与宰相的领导力之别，或许就从这里便注定了偏差。

　　再举回前面的餐饮总监的例子，正因为该君几十年如一日的“自我表现”才造就他所经历的餐厅只因他的出现而“符合标准”，他成就了自己专业“大佬”的位置，却把部下们永远的留在了“小弟”的位置上。

　　组织应当在“走动”中变得活跃，不该在“走动”中变得沉默，那些突出自我的走动式管理，语重三分，无疑是对组织效率的一种潜移默化的“阉割”。

　　调过程，管目的

　　德鲁克曾在《卓有成效的管理者》中，举了很多有意思的例子，比如：一个女演员如果能带来票房，那么耍耍大牌又有什么关系;一位将军若能够打赢战役，那么嗜酒成性又有什么关系……这些例子都在试图告诉我们，一切以有效为目的的管理，都应该是以目标为终极目的。

　　管理者在不断的“走动”中，总会看到或听到很多坐在办公室里不能够知晓的信息，会察觉到很多与自己固有的思维方式不符甚至违逆的行为和事情。这时候，是马上出手纠正，还是仔细分析它们对目的的影响，取决于你看的到底是过程的“所谓正确”，还是目的的“真正达成”。

　　在“走动”的过程之中，如果管理者做到了“直视而不直击”、“做组织，不做自己”，便不会太过纠结于过程的“绝对吻合”，而一切需要调整的过程，必然是经过冷静分析，对目标有直接影响的。正如在战场上，你应该给善战的指挥员绝对的指挥权，但是如果出现逃兵还是会有“督战队”去“就地正法”的，因为逃兵的出现会直接影响战斗的目的，其他的进进退退，就完全看你用的人是对还是不对了

　　其实，走动式管理更像是运行一条通向远方的铁路线。如果接口错位，管理者可以以沟通来微调;如果路面塌陷，管理者可以派正确的人来填平;如果方向有误，管理者则可以以战略来搬道岔。但是，永远不要以为“走动”就是开着自己的指挥车去监视火车的每一米行进，也大可不必随时用扩音器喊话是加速还是减速，你只要等待在每个节点来评定司机是否正确，只要把握盘算好最终到站的时间……

　　在一个自主而有序的过程中，你会发现你虽然许久前便谢幕了自我的强人，但却渐渐成为了组织的智者。